對于眼睛近視的人來說，一副好的眼鏡是十分重要的，而對于眼鏡而言，鏡片是最為重要的，那么，什么鏡片更好呢？明月鏡片是國內(nèi)知名的鏡片品牌，近年來深受消費者的喜愛，本文將為您帶來關(guān)于明月鏡片的最新資訊和其品牌發(fā)展故事。
明月鏡片調(diào)整戰(zhàn)略 扛起中國眼鏡片品牌發(fā)展之路
明月是一家有歷史的企業(yè)，1980年從眼鏡零售店起步，2000年在上海建立起第一家樹脂鏡片工廠，如今已是全國銷量領(lǐng)先的鏡片制造商。2017年定位確定后開始發(fā)力，2018年及2019年連續(xù)兩年提價，但公司業(yè)績不跌反升。因為明月的帶動，整個鏡片行業(yè)正在遠離價格戰(zhàn)而進入良性發(fā)展軌道。
董事長謝公晚認(rèn)為，定位的作用，是通過外部視角指明了公司發(fā)展的大方向和大機會。方向一旦明確，企業(yè)只需要集中資源，朝新目標(biāo)和新方向使勁?！霸瓉泶蛞还飳挘蛞幻咨?，現(xiàn)在只打一米寬，打十公里深，打一百公里深” 。
繞過價格戰(zhàn)陷阱的明月鏡片，正在朝著中國鏡片第一品牌前進。
以下是本次視頻：
明月鏡片的戰(zhàn)略歷程，可以概括為從“隱形冠軍”到“心智首選”。從業(yè)務(wù)層面來說，明月是鏡片的供應(yīng)商，直接客戶是眼鏡店，表面上看是一家B2B的企業(yè)，不需要和終端消費者發(fā)生連接。但是大多數(shù)B2B的企業(yè)都要思考，你最終還是要在C端用戶那里建立定位，這樣才能強化競爭力、提升對B端客戶的議價能力，通過在C端最終用戶心智中建立起明月作為鏡片領(lǐng)導(dǎo)地位，品質(zhì)可靠的戰(zhàn)略定位，為明月再造整個行業(yè)提供了源源不斷的動力。
在明月戰(zhàn)略調(diào)整之前，國內(nèi)的鏡片行業(yè)已經(jīng)進入了一個非常危險的境地，消費者在購買時幾乎完全不關(guān)注鏡片，只關(guān)注鏡架，以至于鏡片供應(yīng)商在行業(yè)里無足輕重，同質(zhì)化、價格戰(zhàn)，劣幣驅(qū)逐良幣，行業(yè)進入惡性循環(huán)。明月鏡片作為國產(chǎn)鏡片領(lǐng)導(dǎo)者，站出來重構(gòu)價值鏈，在最終用戶心智中建立起定位，從而有底氣宣布永久性退出價格戰(zhàn)，不斷投入升級產(chǎn)品，引領(lǐng)整個行業(yè)重歸良性發(fā)展的軌道。
明月鏡片通過戰(zhàn)略定位，還重新定義了自己所處的行業(yè)——不止是近視鏡片的供應(yīng)者，而是通過光學(xué)設(shè)備為人類保護眼睛，由此新定位而發(fā)現(xiàn)了“防藍光眼鏡”這樣一片廣闊藍海，并能夠較為輕松地運用既有優(yōu)勢在這個賽道占據(jù)頭部位置。目前，各種行業(yè)頭部資源迅速向明月靠攏，共同推進“為人類保護眼睛”的戰(zhàn)略，未來的發(fā)展機遇無限寬廣。
因為上下游價格不透明，眼鏡行業(yè)一向給人以暴利的印象。實際上，定價權(quán)掌握在眼鏡店等渠道手中，鏡片供應(yīng)商話語權(quán)比較小，輕易就陷入到價格戰(zhàn)中。要想不被拖入到價格戰(zhàn)的泥沼中，必須摒除雜音，把資源配置往最關(guān)鍵的地方。這也是為什么明月眼鏡雖然是家to B的企業(yè)，也需要運用特勞特定位理論，在迷茫的時候找到最能發(fā)揮自身優(yōu)勢的明確方向，即主攻鏡片、代言鏡片，在終端消費者心智中注冊“鏡片”這個詞。
這跟明月的歷史有關(guān)，2000年時它建立了上海第一家樹脂鏡片工廠，也跟消費者的實際需求有關(guān)，比起鏡架，鏡片才真正發(fā)揮著護眼的功能。特勞特讓明月意識到，如果明月鏡片進入消費者心智并成為其首選，它對渠道的議價能力就會大大提高。方向一旦明確，接下來就是執(zhí)行和貫徹。明月借此成功跳出同行間的價格戰(zhàn)，在宏觀環(huán)境不太好的情況下，依然保持了高速增長。
明月鏡片董事長謝公晚：
我們同行，中國的鏡片企業(yè)其實是被外資收購得差不多了。外資也天天想著要來收購我們，而且給的價錢都很高，那我們?yōu)槭裁床毁u呢？其中有一個很重要的原因：總感覺我們這個行業(yè)的機會沒有被挖掘出來 。
明月鏡片總裁謝公興：
整個眼鏡片行業(yè)現(xiàn)在在消費者心智當(dāng)中是空白。特勞特后來非常清晰的就告訴我們：“明月就應(yīng)該是鏡片，明月就應(yīng)該代表著鏡片。明月一定要扛起中國眼鏡片品牌的發(fā)展之路。”
明月鏡片創(chuàng)業(yè)史
明月鏡片總裁謝公興：
我們的前身是做眼鏡店，大概是在1990年代初的時候，當(dāng)時，我們想去進貨，想要進好的產(chǎn)品始終進不到。就是這樣一個非常簡單的理由，我們?nèi)プ隽搜坨R片。
2000年的時候，我們在上海建立了第一個樹脂鏡片的工廠。
那個時候，國內(nèi)樹脂鏡片的所有原料全部依賴進口。某一次參加國際眼鏡展覽會時，家里面聯(lián)系我們說家里沒原料了，問為什么沒有原料？回答說因為國外公司要漲價，在沒有談妥價格之前不能提供原料。
這件事情對我們明月的觸動非常大。2007年，明月建立了自己的原料工廠，這也是我們的一個重要的轉(zhuǎn)折，之后逐漸在研發(fā)、制造方面形成了一定的能力和規(guī)模。大概到了2010年左右，我們考慮是不是可以嘗試著做品牌。投放了一些廣告，但是越投感覺越迷茫，因為廣告投入成本很高，但回報并不是非常明顯。
當(dāng)時包括我們的產(chǎn)品也做得非常雜，高端的、低端的、中端的都做，但沒有一款產(chǎn)品特別拔尖，雖然公司總的銷售收入每年在增長，但都是靠零零散散的（產(chǎn)品）堆積起來。公司雖然在發(fā)展階段，在行業(yè)內(nèi)還處在上升期，甚至行業(yè)地位也尚可，但是隱隱約約有疑問：三、五年以后，明月的路到底是什么樣子？我們心里也都沒底。
定位是如何牽引企業(yè)戰(zhàn)略的？
明月鏡片總裁謝公興：
比如說印度，它的人口過十億，消費量很大，但它現(xiàn)在的人工工資只有500塊錢一個月。那如果我們還停留在以制造為主，中國的各種成本都在上升，很快就會被印度這樣的國家替代掉。只有通過轉(zhuǎn)型并形成自己的競爭力，才不至于停留在制造階段跟別人去拼成本、拼價格。
2017年的時候我們遇到了特勞特，他們給出的方案，讓我們真正眼前一亮。
明月鏡片副總裁曾哲：
于是我們明確了，我們就是要做中國鏡片的第一品牌，要成為消費者的第一選擇。消費者以后在中國配眼鏡、買鏡片，他不用管其他那么多非常務(wù)虛的東西，他只知道選明月鏡片就可以了。這樣一家企業(yè)，它會用它全部的精力，想盡一切辦法，提升用戶體驗，去研發(fā)更多更好的產(chǎn)品，適合中國人的產(chǎn)品。
在過去，大家配眼鏡的時候，對于鏡架關(guān)注比較多，對于真正給他帶來光明的鏡片關(guān)注不多。換句話說，就是對鏡片的價值認(rèn)可不夠。我們必須通過一系列動作，讓大家認(rèn)識到一副眼鏡真正重要的是鏡片。
特勞特能在外部幫我們尋找新的機會，尋找新的發(fā)力機會，同時也幫我們在看哪些地方會有風(fēng)險，哪些地方會需要做防御等等，甚至給我們的經(jīng)營方式、思維方式帶來了翻天覆地的變化。定位，可以讓整個企業(yè)，可以舉全公司之力，乃至調(diào)動全行業(yè)之力，去瞄準(zhǔn)一個最大的機會，就像華為任總講的一樣，瞄準(zhǔn)一個城墻口，集中所有的力量，去猛轟這個城墻口。
